체질 강한 기업이 되려면-LG경제硏
       
 
[머니투데이 박창욱기자]일본의 주요 자동차 기업인 ''닛산''과 ''토요타''. 두 회사는 창업한 시기가 비슷하다. 전략도 크게 다르지 않았다.

오히려 일본 최고 명문인 토쿄대학 출신이 임원진을 휩쓴 닛산이 지방대학 출신으로 주요자리를 채워온 토요타보다 인적자원면에선 훨씬 더 우수했다고 해도 과언은 아니다.

그런데도 닛산은 외국기업에 흡수되고 말았고, 대신 토요타는 세계적인 초우량 기업이 됐다. 이처럼 기업 경영은 투입한 요소의 차이로는 설명되지 않는 경우가 많이 발생한다. 이때 기업에 있어서 근본적인 바탕의 차이인 ''체질''을 생각해보게 된다.

29일 LG경제연구원의 김창현 책임연구원은 기업이라면 어떤 환경속에서도 살아남을 수 있어야 한다고 강조하면서 체질이 강한 기업의 비결에 대해 분석했다.

◇아픔만큼 성숙해진다=회사 전체가 생존의 위기에 빠지거나 구조조정의 대상이 됐던 경험을 가진 기업과 편하게 사업을 해온 쪽은 근본적으로 체질이 다른 경우가 많다. 무더운 여름날씨에 따른 특수로 LG전자의 에어컨 사업부는 잔업과 특근이 반복되고 있다. 그러나 직원들은 매우 열심이다.

오히려 바쁜 지금이 가장 행복한 때라는 걸 잘 알고 있다. 에어컨 사업부는 불과 10여년전만해도 만성적자 사업이었고 위기때면 늘 구조조정 대상으로 거론되던 기억을 조직구성원 모두가 공유하고 있기 때문이다. 이 사업부에는 ''4년째 세계판매 1위''라는 자부심보다는 자만하면 망할수도 있다는 인식이 현장 깊숙히 스며있다.

반면 시련의 시기를 거치지 않았다면 일시적으로 성과가 좋다 하더라도 사실 ''허약체질''일 가능성이 매우 높다. ''루슨트 테크놀러지''의 경우가 바로 그렇다. 1990년대 후반부터 2000년까지 몇년간 미국 증시의 스타로 떠올랐지만, 곧 시스코에 밀렸고 회계부정에 대규모 적자로 위기에 빠지고 말았다. 모회사 AT&T의 품안에서 편안한 경쟁에만 젖어있던 탓에 강한 체질을 형성하지 못했던 탓이다.

◇늘 새로운 목표가 있어야 한다=시련을 이겨내도 빠른 성장을 하더라도, 어느 정도 세월이 지나면 과거의 시련은 어느덧 흘러간 얘기가 되버리고 만다. 그런 순간, 경영진은 위기의식을 가져야 한다. 도요타의 경우, 지나치다 싶은 정도로 위기의식이 강하다. 실제로 도요타 쇼이치로 명예회장은 어느 언론 인터뷰에서 \"제발 도요타가 강하다고 쓰지 말아달라\"고 부탁했다. 그렇게 쓰면 사원들이 방심하게 된다는 것이 이유다.

토요타는 위기의식에만 머물지 않고 늘 새로운 목표를 설정해 도전해 왔다. 1950년대부터 일찌기 일반적인 의미가 아닌, 제너럴모터스(GM)와 차이를 손익으로 인식해 손익계산서를 만드는 방법으로 조직의 목표를 설정하는 경영을 해왔다. GM을 따라잡자 원가절감의 목표를 한국으로, 최근엔 중국으로 바꿨다.

◇기강이 있어야 강해진다=체질이 강한 기업들은 일의 결과 뿐 아니라 일의 과정도 중요하게 여긴다. 일의 과정에서 조직 고유의 핵심적인 가치기준이 지켜지느냐 여부가 성과만큼이나 중요하게 관리된다. 제너럴일렉트릭(GE)는 서구기업임에도 팀플레이를 매우 중시한다. 아무리 성과가 좋아도 팀간 업무를 제대로 하지 못하면 교체 대상이 된다.

잭 웰치 회장은 \"GE의 핵심가치를 공유하고 실천했음에도 성과가 나오지 않는 경영자에겐 다시 한번 기회를 준다. 하지만 핵심가치를 지키지 않으면서 성과만 높은 사람은 조직을 깨뜨리는 사람으로 여겨 그만두게 하는 한다\"며 누누히 그의 인사방침을 이야기 한 바 있다.

그러나 조직의 기강이 강하다는 것이 권위주의를 의미하지는 않는다. GE는 매년 1월 회장 주재로 임원 400~500명이 모이는 전략회의를 연다. 그런데 이 회의에는 고정석이 없다. 회장이 연설하고 단상에 내려와도 앉을 자리를 찾아 서성거려야 한다.

임원 어느 누구도 회장을 위해 자리를 비워주지 않는다. 다만 ''저 구석에 빈자리가 있다''고 일러줄 뿐이다. 즉 엄정한 규율이란 윗사람 편한대로 조직을 운영하기 위한 수단이 아니라, 조직의 모럴을 지키기 위한 것이어야 한다. 조직내의 원활한 의견교환 역시 엄정한 조직기강과 공평성이 보장되어 있기에 가능한 일이다.

◇스스로 문제를 해결해야 한다=베스트셀러 ''일본의 우수기업 연구''를 쓴 일본 경제성의 과장에 따르면 일본에서 10년간 불황을 이겨낸 기업들의 특징중 하나가 스스로 해결책을 뽑아내는 것이었다. 여러운 문제만 생기면 외부 컨설팅에 의존할 것이 아니라 고객의 입장에서 스스로 아마추어처럼 생각해보고 접근해야 한다는 주장이다.

수퍼마켓이 대세라는 업계의 통설에도 불구하고, 편의점에 진출해 성과를 거둔 세븐일레븐이 그 좋은 예다. 또 토요타는 제조라인을 멈추는 권한까지도 현장에 위임될 정도로 분권화된 기업임에도 불구하고, 부품의 아웃소싱 문제는 주요 임원의 합의로 결정될 정도다. 어려운 일에서 실패를 반복하는 과정을 통해 설계와 생산사이에 의견조율과 재시도가 이어져야 좋은 부품이 나오게 된다는 생각때문이다.

◇체질개선은 오랜 시간이 필요=IMF이후 눈에 보이는 변수들에 대한 우리기업들의 관리수준은 크게 향상됐다. 자본시장 개방에 따른 시장의 감시와 견제가 강해졌기 때문이다. 하지만 견제와 그에 따른 단기적 대응이 기업의 근본적인 경쟁력을 개선시켜 주진 않는다. 오히려 단기성과에 연연해 미래를 갉아 먹을 수 있다.

힘들더라도 어려운 길을 찾아 성공체험을 쌓고, 더 어려운 목표를 설정해 도정해야 한다. 자기 스스로를 경계해 조직체질의 세밀한 변화를 추구해가는 경영이 어느때보다 필요한 시점이다.

박창욱기자 pcwpcw88@moneytoday.co.kr< 저작권자 ⓒ머니투데이(경제신문) >

pcwpcw88@moneytoday.co.kr(박창욱)